数字革命给油气行业带来空前严峻的挑战，也带来新的机遇。不同石油公司根据自身特点，在数字化转型时采用了不同策略。

    第一类是公司全力押注数字化技术。这包括BP、意大利埃尼集团、马来西亚国家石油、挪威国家石油、澳大利亚伍德赛石油等。这些公司的数字化业务负责人通常是集团公司或上游公司的首席执行官，往往投资上亿美元进行整体数字化改革，有宏大的愿景，设定快速回报的目标，主要关注数据质量和集成，多与战略伙伴合作，如BP和通用电气合作，挪威国家石油和埃森哲公司合作。执行这一战略，短期效果往往不明显，目前总体回报率较低，但这些公司更关注长远目标。

    第二类是公司职能单元牵头，包括埃克森美孚、沙特阿美石油。它们的数字化业务负责人通常是职能单元的领导，比如主管钻井或生产的总裁等，由分散的职能部门驱动进步，进行轻度整合，例如形成公司内部以数字化及智能化为代表的第四次工业变革集合，目前总体回报率中等。

    第三类是公司业务单元牵头，包括雪佛龙、康菲石油、壳牌等。这类公司的数字化负责人通常是业务单元的领导，由某业务单元（如重油、深水、非常规、液化天然气等）的运营部门，推动数字化发展，关注特定的痛点及机遇，将独立的资产整合，目前总体回报率较低或中等。

    第四类是独立的中小型公司，包括戴文能源、马拉松石油、西方石油和澳大利亚桑托斯公司等，数字化成效已是决定这类公司生死存亡的关键，负责人通常是区域的总裁、首席技术官或首席信息官。巨大的成本压力驱动这些公司在可以获得快速回报的分散领域中（如人工举升、钻井等）应用数字化技术，通常与外部合作，目前收效最明显。

    不同发展策略对公司的影响可能发生变化。目前判断数字化发展策略的最终赢家还为时尚早，但可以明确的是，那些推动数字化创新的独立中小型公司，可以确保自身生存。

    目前，机器人、无人机、无人驾驶车已渗透油气行业，如油罐清洁机器人、运维机器人、无人监测等技术已在生产中运用。数字孪生油田及远程分析监控，也成为油气行业实现降本增效的重要手段。

    据报道，某国际大型石油公司将一个巨型盆地日产石油115万桶的8个深水石油生产平台连接，工作效率提高了5%~6%，采收率提高1%~2%，用工减少25%，运维船舶减少60%。

    数字化技术和分析手段，也是美国非常规石油盈亏平衡油价从2014年74美元/桶降至2018年40美元/桶的主要原因之一。

    中国油气企业已在勘探、开发、设备制造、商务贸易等领域开展了数字化示范项目。中国石油的油气生产物联网（A11）项目在7家油气田开展了试点工作，完成5000余口油气水井、200多座站库的前端施工，5个已完成验收的试点油气田累计减少一线用工2100多人。

    截至2018年底，中国石化油气生产信息化已覆盖40余个采油气厂200多个管理区，占比83%，监控井数3.7万口、站库1000余座。某油气分公司百万吨产能建设投资下降约10%，自然递减率降低近3%，单井开井时率提高3%；某油田已完成信息化改造的管理区单位完全成本降低近1500元/吨；某采油厂人均油气当量提高约500吨/年。

    石油经济或将长期存在，但它在整个经济结构中的重要性已不同往日，“数智化转型”（数字加智能化转型）才是石油工业的未来。